Change: Wir wissen, was wirkt. Und glauben, es zu tun.

Es gibt keinen Konsens darüber, wie Veränderung in Organisationen gelingt. Wer sich mit Change beschäftigt, stößt schnell auf eine Vielzahl an Modellen, Frameworks und Methoden. Viele wirken auf den ersten Blick überzeugend und einige sind weit verbreitet. Doch bei genauerem Hinsehen zeigt sich: Häufig fehlt eine systematisch gesicherte Evidenz ihrer Wirkung.

Das ist kein Zufall. Die wissenschaftliche Forschung zu organisationalem Wandel ist über viele Disziplinen verstreut, stark fragmentiert und für Praktiker:innen nur schwer zugänglich. Genau hier setzt die Arbeit von Stouten, Rousseau und De Cremer (2018) an: Sie haben versucht, Praxis und wissenschaftliche Evidenz systematisch zusammenzuführen. Damit liefern sie eine wertvolle Grundlage für einen evidenzbasierten Blick auf Change.

Wie sind die Autor:innen vorgegangen?

Analyse gängiger Change-Modelle: Sie untersuchten verbreitete Ansätze aus der Praxis und machten deren zugrunde liegende Annahmen sichtbar. Entscheidend war dabei die Frage: Sind diese Annahmen empirisch belegt oder spiegeln sie primär die Erfahrungen ihrer Urheber wider?
Auswertung wissenschaftlicher Evidenz: Die Autor:innen sichteten Studien, Metaanalysen und theoretische Arbeiten, um belastbare Muster über unterschiedliche Kontexte hinweg zu identifizieren.
Integration der Erkenntnisse: Auf dieser Basis entwickelten sie eine evidenzbasierte Perspektive auf Change und leiteten daraus konkrete Implikationen für die Praxis ab.
Was sind die zentralen Ergebnisse?
Viele der in Organisationen eingesetzten Change-Modelle beruhen auf Annahmen, die empirisch nur begrenzt abgesichert sind. Stouten, Rousseau und De Cremer identifizieren demgegenüber zehn evidenzbasierte Prinzipien für erfolgreichen organisationalen Wandel. Sie reichen von Diagnose und Veränderungsbereitschaft über Führung, Beteiligung und Lernen bis hin zu Umsetzung, Nachsteuerung und Verankerung.

Was wird aus der Arbeit der Autor:innen übergeordnet sichtbar?

Erfolgreicher Change ist weniger beliebig, als die Vielzahl konkurrierender Modelle vermuten lässt. Trotz der fragmentierten Forschung lassen sich Prinzipien beschreiben, die Veränderung nachweislich unterstützen.

Zugleich zeigt die Arbeit, dass wirksame Veränderung weit über die Planung von Strukturen und Abläufen hinausgeht. Die identifizierten Prinzipien betreffen auch Führung, Beteiligung, Lernen, Veränderungsbereitschaft und soziale Einflussprozesse. Change ist damit nicht nur eine Designaufgabe, sondern wesentlich auch ein sozialer und verhaltensbezogener Prozess.

Viele der von Stouten et al. benannten Erfolgsfaktoren finden sich in heutigen Change-Konzepten durchaus wieder. Damit stellt sich eine Frage: Warum erleben wir trotzdem so viele Veränderungsvorhaben als wenig wirksam oder gescheitert?

Was sagt die vertikale Entwicklung dazu?

Wenn wir auf vertikale Entwicklung im Sinne unterschiedlicher Handlungslogiken schauen – also auf die entwickelbare Art und Weise, wie Menschen Informationen wahrnehmen, verarbeiten und daraus handeln –, dann wird deutlich: Zentrale Erfolgsprinzipien von Change wie Sinn, Fairness, Führung, Beteiligung oder Lernen werden nicht von allen Menschen gleich verstanden und bewertet.

Am Beispiel der Beteiligung lässt sich das gut zeigen:

• In einer konformistischen Logik wird von den Erwartungen der Gruppe her gedacht, zu der man gehört – hier also der Organisation. Im Kern wird von Einbindung Orientierung erwartet: Was ist gewollt, was wird von mir erwartet, damit ich meine Arbeit gemäß Vorgabe machen kann?
• In einer rationalistischen Logik stehen Standards, Fachlichkeit und sachliche Analyse im Vordergrund. Im Kern geht es darum, wenn sinnvoll relevante Expertise einbringen zu können und nachher eine State-of-the-Art- oder Best-in-Class-Lösung zu haben.
• In einer eigenbestimmten Logik stehen eigene Werte, längerfristige Ziele und Verantwortung stärker im Vordergrund. Im Kern wird Gestaltungsspielraum erwartet – nicht nur Beteiligung an der Umsetzung bereits getroffener Entscheidungen.
• In einer relativierenden Logik werden unterschiedliche Perspektiven, Kontexte und Muster stärker einbezogen. Im Kern geht es um echte Offenheit: Dialog, unterschiedliche Sichtweisen, Raum für Hintergründe und einen Prozess, dessen Ergebnis nicht von vornherein feststeht.

Das zeigt: Dasselbe Beteiligungsformat – etwa ein Workshop mit der Aufgabe, Lösungsvorschläge zu erarbeiten – kann sehr unterschiedlich erlebt werden. Was für die einen genau die richtige Form der Beteiligung ist, kann andere überfordern und für wieder andere zu eng sein.

Was bedeutet das für die Praxis?

Zur Diagnose, mit der Stouten et al. beginnen, kommt eine zusätzliche Frage hinzu: In welcher Handlungslogik funktioniert die Organisation heute – und welche Form von Beteiligung, Führung oder Kommunikation ist daran anschlussfähig?

Anschlussfähigkeit darf dabei nicht heißen, nur das Bestehende zu bedienen. Veränderung muss Menschen so abholen, dass eine kritische Masse mitgehen kann – und zugleich die Frage stellen, ob die bestehende Handlungslogik für die zukünftigen Anforderungen überhaupt noch ausreicht. Wenn nicht, muss nicht nur der Change-Prozess angepasst, sondern die Organisation selbst weiterentwickelt werden: ihre Führung, ihre Zusammenarbeit, ihre Instrumente und Strukturen.

Fazit

Stouten, Rousseau und De Cremer zeigen: Wir wissen, was Change wirksam unterstützt.

Die eigentliche Schwierigkeit liegt weniger im fehlenden Wissen als in der Umsetzung. Denn Beteiligung, Führung, Fairness oder Lernen sind nicht schon deshalb wirksam, weil sie vorgesehen sind. Entscheidend ist, aus welcher Handlungslogik heraus sie verstanden und gestaltet werden.

Genau hier liegt die Lücke zwischen Wissen und Tun: Wir glauben häufig, die richtigen Dinge bereits zu tun – ohne zu sehen, dass ihre Wirkung davon abhängt, wie sie von der Organisation und ihren Menschen verstanden und gelebt werden.

Vertikale Entwicklung hilft, diese Unterschiede sichtbar zu machen – und Change so zu gestalten, dass er nicht nur gut geplant ist, sondern tatsächlich greifen kann.

Quelle:
Stouten, J., Rousseau, D. M. & De Cremer, D. (2018). Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures. Academy of Management Annals, 12(2), 752–788.