Ich-Entwicklung: Gleiche Fakten. Andere Welt.

Die Geschäftsführung führt einen wöchentlichen Statusbericht ein. Eine Seite, feste Vorlage, freitags bis zwölf. Begründung: mehr Transparenz in einem Jahr, in dem vieles gleichzeitig läuft. Die Entscheidung steht bereits fest, als sie im Führungskreis vorgestellt wird. Vier Bereichsleitungen verlassen denselben Raum mit derselben Information.

• Frank denkt an sein Team, das stöhnen wird, und daran, wie er es sagt: Das ist so von der Geschäftsführung entschieden worden, das ziehen wir jetzt durch. Er nimmt sich vor, dass seine Berichte nie zu spät kommen. Wenn schon, dann richtig.

• Sabine liest die Vorlage noch im Aufzug. Drei der sieben Felder stehen schon im Projektsystem. Zwei Stunden Aufwand pro Woche, zwölf Bereiche, das sind hundert Stunden im Monat für Zahlen, die es bereits gibt. Sie schreibt am Abend eine Mail an die Geschäftsführung: gleicher Zweck, halbe Vorlage, automatischer Export. Wenn die Antwort nein lautet, macht sie es trotzdem. Aber nicht, ohne es gesagt zu haben.

• Thomas fragt sich, wozu der Bericht ihm nützen könnte – unabhängig davon, wozu die Geschäftsführung ihn will. Er hat zwei Jahre daran gearbeitet, dass sein Team seine Arbeit selbst steuert. Ein wöchentlicher Rückblick, den das Team selbst macht, passt genau dazu. Also entsteht der Bericht ab jetzt freitags um elf, in zwanzig Minuten, im Team. Das Team schreibt, Thomas hört zu und gibt ihn weiter. Die Vorlage der Geschäftsführung wird dabei ausgefüllt. Das Instrument gehört jetzt dem Team.

• Julia merkt, dass der Bericht in dem Raum vier verschiedene Dinge war. Für die Geschäftsführung ein Halt in einem unruhigen Jahr. Für Frank ein Auftrag. Für Sabine ein Effizienzproblem. Für ihr eigenes Team wird er vermutlich wie Kontrolle wirken – und vielleicht ist er das auch, ein bisschen. Sie sagt am Montag: Ich weiß noch nicht, was das wird. Wir machen es vier Wochen und klären dann, wie wir damit umgehen.

Vier Führungskräfte. Dieselbe Vorgabe, derselbe Raum, dieselbe Information. Und trotzdem hatten sie nicht dieselbe Situation.

Was hier sichtbar wird

Man kann das mit Persönlichkeit erklären, mit Erfahrung, mit Tagesform. Vielleicht ist es das auch – im Einzelfall lässt sich das nicht unterscheiden. Aber wenn wir von Mustern reden, gibt es eine weitere Erklärung, die in der Praxis meist übersehen wird: Die vier verarbeiten dieselbe Information auf unterschiedliche Weise. Nicht, was sie wissen, unterscheidet sich, sondern wie sie deuten, was sie wissen.

Genau das beschreibt Ich-Entwicklung. Der Begriff meint die Entwicklung der Handlungslogik eines Menschen – des Zusammenspiels von Wahrnehmung, Informationsverarbeitung und Handeln. Das Konzept geht auf die entwicklungspsychologische Forschung von Jane Loevinger zurück. Susanne Cook-Greuter führte sie vor allem für die späteren Stufen weiter. Thomas Binder hat das Gesamtmodell im deutschsprachigen Raum wissenschaftlich aufgearbeitet und für Beratung und Führungskräfteentwicklung zugänglich gemacht. Das Konzept unterscheidet zehn aufeinanderfolgende Entwicklungsstufen. Vier davon prägen den Arbeitsalltag der meisten Organisationen – die vier, die im Führungskreis oben im Raum waren.

Vier Logiken

• In einer vorherrschend konformistischen Logik haben Erwartungen, Normen und Werte der Bezugsgruppe besonderes Gewicht. Loyalität, Verlässlichkeit und Zugehörigkeit sind zentral. Frank fragt: „Was wird erwartet? Wie bleiben mein Bereich und ich zugehörig und anerkannt?" Ob die Vorgabe in der Sache etwas bringt, fragt er sich weniger – wichtig ist ihm, als loyal und verlässlich zu gelten.

• In der rationalistischen Logik gewinnen anerkannte Standards, sachliche Analyse, Effizienz und Expertise an Bedeutung. Entscheidungen werden nach richtig oder falsch, wirksam oder unwirksam beurteilt. Sabine fragt: „Ist das die effizienteste Lösung? Wie können wir das besser lösen?" Sabine optimiert die Sache, fragt aber nicht nach dem, was ihr System nicht erfasst.

• In der eigenbestimmten Logik prägen selbst gesetzte Werte, langfristige Ziele und ein hoher Anspruch an Wirksamkeit das Handeln. Vorgaben werden damit abgeglichen, ob sie diesen Zielen dienen – was nicht passt, wird umgedeutet oder angepasst. Thomas fragt: „Passt es zu dem, was ich mit meinem Team erreichen will? Wie kann ich das nutzen?" Dass sein Ziel hier der falsche Maßstab sein könnte, zieht er nicht in Betracht – für ihn steht fest, dass es passt.

• In der relativierenden Logik werden unterschiedliche Perspektiven, Kontexte und Muster gleichzeitig einbezogen, ohne dass eine davon vorschnell den Vorrang bekommt. Julia sieht im Führungskreis, dass derselbe Bericht für jeden dort etwas anderes bedeutet – und dass keine dieser Lesarten falsch ist, auch ihre eigene nicht. Eine Lösung, die mehreren dieser Perspektiven zugleich gerecht wird, kann sie daraus aber noch nicht entwerfen. Für ihren Bereich bleibt ihr deshalb nur, auszuprobieren, was trägt.

Eine neue Logik entsteht, wenn Anforderungen auftauchen, die sich mit der bisherigen Art zu denken, zu deuten und zu handeln nicht mehr ausreichend bewältigen lassen. Dabei kann jede spätere Logik das, was in der vorherigen noch der selbstverständliche Maßstab war, selbst wieder betrachten – als eine mögliche Sichtweise unter anderen, nicht mehr als einzig gültige. Die bisherige Logik geht dabei nicht verloren, sondern wird integriert und bleibt verfügbar.

Keine der vier ist falsch. Jede löst bestimmte Herausforderungen gut – und kommt an anderen an ihre Grenzen.

Horizontale und vertikale Entwicklung

Menschen können Wissen und Fähigkeiten erweitern, ohne dass sich ihre Handlungslogik verändert. Frank kann lernen, Vorgaben überzeugender zu vertreten. Sabine kann ihre Analysen schärfen, Thomas sein Delegieren verfeinern, Julia lernen, ihrem Team den Umgang mit Ambiguität nahezubringen. Das ist horizontale Entwicklung. Sie macht innerhalb der eigenen Logik kompetenter, und oft ist genau das gefragt. Trainings leisten hier viel.

Vertikale Entwicklung meint etwas anderes: Eine Frage wird verfügbar, die vorher nicht gestellt werden konnte. Nicht, weil sie unbekannt war – sondern weil sie in der bisherigen Logik keinen Sinn ergab. Das lässt sich nicht trainieren wie eine Methode. Es braucht einen Reiz, der genau an der eigenen Grenze ansetzt – wie bei Sabine das, was sich nicht messen lässt, oder bei Thomas die Frage, ob seine Ziele die einzig möglichen sind –, und jemanden, der die dadurch aufgeworfene Frage nicht vorschnell mit einer fertigen Antwort schließt.

Vorsicht beim Sortieren

Nach dieser Geschichte liegt es nahe, Kollegen zuzuordnen: Der ist ein Frank, die eine Julia. Genau das trägt nicht – aus denselben Gründen, die eingangs schon galten: Einzelne Situationen lassen keinen sicheren Schluss zu, erst wiederkehrende Muster sind aussagekräftig. Sinnvoller als Zuordnung ist es deshalb, unterschiedliche Handlungslogiken als mögliche Erklärung mitzudenken – und Entwicklungsimpulse so zu gestalten, dass sie mehrere davon zielgenau ansprechen: um nicht nur zu trainieren, sondern auch zu wachsen.

Quellen:
Loevinger, J. (1976). Ego Development: Conceptions and Theories. San Francisco: Jossey-Bass.
Cook-Greuter, S. R. (2013). Nine Levels of Increasing Embrace in Ego Development: A Full-Spectrum Theory of Vertical Growth and Meaning Making. Unveröffentlichtes Manuskript, cook-greuter.com.
Binder, T. (2016). Ich-Entwicklung für effektives Beraten. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.