CHANGE: Wollen wir es mal mit Evidenz versuchen?

Es gibt keinen allgemeinen tiefer gehenden Konsens darüber, wie Veränderung in Organisationen konkret gelingt. Wer sich mit Change beschäftigt, stößt schnell auf eine Vielzahl an Modellen, Frameworks und Methoden. Viele wirken auf den ersten Blick überzeugend und einige sind weit verbreitet. Doch bei genauerem Hinsehen zeigt sich: Häufig fehlt eine systematisch gesicherte Evidenz ihrer Wirkung.

Das ist kein Zufall. Die wissenschaftliche Forschung zu organisationalem Wandel ist über viele Disziplinen verstreut, stark fragmentiert und für Praktiker nur schwer zugänglich. Genau hier setzt die Arbeit von Stouten, Rousseau und De Cremer (2018) an: Sie haben den Versuch unternommen, die Kluft zwischen Praxis und wissenschaftlicher Evidenz zu schließen. Damit lieferten sie eine wertvolle Grundlage für einen evidenzbasierten Blick auf Change, der eine genauere Betrachtung verdient.

Wie sind die Autoren vorgegangen?

• Analyse gängiger Change-Modelle:
  Sie untersuchten verbreitete Ansätze aus der Praxis und machten deren zugrunde liegende Annahmen sichtbar. Entscheidend war dabei die Frage: Sind diese Annahmen empirisch belegt oder spiegeln sie primär die Erfahrungen ihrer Urheber wider?

• Auswertung wissenschaftlicher Evidenz:
  Die Autoren sichteten eine Vielzahl an Studien, Metaanalysen und theoretischen Arbeiten. Ziel war es, belastbare Muster zu identifizieren, also Effekte, die sich über unterschiedliche Kontexte hinweg stabil nachweisen lassen.

• Integration der Erkenntnisse:
  Auf dieser Basis entwickelten sie eine evidenzbasierte Perspektive auf Change, die konkrete Implikationen für die Praxis ableitet.

Was sind die zentralen Ergebnisse?
Viele der in Organisationen eingesetzten Change-Modelle beruhen auf Annahmen, die einer empirischen Überprüfung nicht standhalten. Gleichzeitig tauchen in der Forschung immer wieder ähnliche Einflussfaktoren auf, die den Erfolg von Veränderung tatsächlich bestimmen. Eine zentrale Erkenntnis daraus ist, dass Modelle hilfreich sind, Veränderungsvorhaben zu strukturieren. Das ist notwendig, aber nicht hinreichend. Denn ob Veränderung wirksam wird, entscheidet sich – über viele Studien hinweg konsistent – anhand folgender Fragen:

• Verstehen die Menschen, warum die Veränderung notwendig ist?
• Wird sie von Führungskräften glaubwürdig vertreten?
• Wird der Prozess als fair erlebt?
• Gibt es echte Beteiligung – oder lediglich Information?
• Besteht Raum, Neues auszuprobieren und daraus zu lernen?

Was wird aus der Arbeit der Autoren übergeordnet sichtbar?
Change ist nicht nur eine Design- und Strukturierungsaufgabe, sondern auch ein sozialer Prozess. Entsprechend ist er zu planen und zu begleiten und mit mehr Aufwand verbunden, als man ihm in der Praxis gemeinhin zugestehen will. Das hat weitreichende Konsequenzen. Denn soziale Prozesse lassen sich nicht einfach „ausrollen“. Sie erfordern:

• Zeit
• echte Auseinandersetzung
• glaubwürdige Kommunikation
• und konsequente Einbindung der Betroffenen

Was bedeutet das für die Praxis?
Der tatsächliche Aufwand von Veränderung steigt deutlich – und geht oft über das hinaus, was Organisationen bereit sind, einzuplanen. Wer die wissenschaftliche Evidenz ernst nimmt, kommt jedoch an unbequemen Einsichten nicht vorbei, wie zum Beispiel:

• Organisationen müssen lernen, den Aufwand von Veränderungen realistischer einzuschätzen und anzuerkennen.
• Sie müssen selektiver werden – noch stärker prüfen, welche Veränderungen den damit vermuteten Aufwand wirklich wert sind.
• Sie müssen ihre Haltung überdenken: weg von „Veränderung managen“, hin zu „Veränderung gemeinsam gestalten“.

Fazit

Die Arbeit von Stouten, Rousseau und De Cremer zeigt: Vielen von dem, was wirksamen Change ermöglicht, ist gut beschrieben. Aber wir nutzen das Wissen viel zu wenig. Die Herausforderung liegt nicht im Mangel an Modellen – sondern darin, die sozialen Mechanismen von Veränderung ernst zu nehmen und konsequent danach zu handeln. Das ist anspruchsvoll. Und genau deshalb wird es in der Praxis häufig vermieden. Stattdessen bleibt vieles beim Alten – nicht, weil es besser funktioniert, sondern weil es einfacher erscheint. Und genau hier entscheidet sich, ob Change

Quelle:
Stouten, J., Rousseau, D. M. & De Cremer, D. (2018):
Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures, Academy of Management Annals.
nur geplant – oder tatsächlich wirksam wird.